УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ВО ВРЕМЕНА ГЛОБАЛЬНОГО КРИЗИСА — ОТДЕЛ КАЧЕСТВА. ЧАСТЬ СЕДЬМАЯ.

Мы продолжаем разговор об управлении в кризисной ситуации. В этой статье мы как раз добрались до того отдела, отсутствие которого является зачастую причиной затяжных кризисов. А отсутствие аналогичной структуры в масштабах страны приводит к кризису всей страны и т.д.

Это служба качества и квалификации.

В английском языке эти слова однокоренные (quality и qualification) и при разговоре их обычно сокращают до «qual» (читается приблизительно как «квол»). И действительно, квалификация имеет непосредственное влияние на качество. В организации эти два вопроса решаются в рамках одной службы.

Часто вопросы квалификации поручают отделу кадров, что ошибочно. Это такая же ошибка, как объединить продажи старым и новым клиентам, поручая их одним и тем же людям (что часто можно наблюдать). Поднимать уровень квалификации сотрудников, закатав рукава, индивидуально, час за часом — занятие для учебного центра, а не для службы персонала. Персональщики работают в тандеме с отделением квалификации, но это разные отделы. В отделе персонала контролируют сам факт наличия учебных программ, скорость продвижения по ним и само наличие образования. А отдел квалификации — это своего рода ПТУ или институт, только свой собственный.

Мы часто называем отдел квалификации «домашняя академия», когда внедряем для использования в нем технологию обучения Л. Рона Хаббарда. В высокотехнологичных отраслях, таких, как медицина, можно даже получить лицензию и реально открыть ВУЗ, выполнив лицензионные требования государства. В других случаях это будет просто внутренний коучинговый центр, без права предоставлять формальное обучение и выдавать дипломы.

В Макдоналдсе есть свой «Университет гамбургера», в Оак Брукс (США) — настоящее учебное заведение с сетью филиалов по всей планете. Это корпоративный учебный центр. В каждом ресторане сети Макдоналдс есть должности, которые отвечают за квалификацию сотрудников, и добиваются они её в соответствии с внутренними инструкциями и стандартами (регламентами). Именно этот механизм позволяет почковаться.


Количество регламентов, основанных на реальных успешных действиях, прямо пропорционально способности организации к расширению. И действительно, если вы посмотрите на компании, которые действительно широко раскинули свою паутину, вы обязательно обнаружите большое количество внутренних инструкций, технологий, ноу-хау и положений. У многих они собраны в учебные пособия для персонала.


В международном стандарте менеджмента, основанном на системе Л. Рона Хаббарда, «Модель административного ноу-хау» (МАНХ), одна из пяти основных программ действий — обустройство «домашней академии».

Ваш покорный слуга был директором по развитию климатической компании в Москве. Когда меня пригласили в команду, в штате было 14 человек. Через год стало уже около 150, прибыли тоже выросли пропорционально, в 10 раз. Добиться такого результата было бы невозможно, если бы не была организована служба квалификации, которая обучала вначале производственников, затем продавцов, а после и всех остальных сотрудников.

Разумеется, контролем качества товаров и услуг занимаются одни люди, а обучением сотрудников — другие. Но это одно и тоже подразделение организации.

Про нюансы построения системы обучения сотрудников я расскажу в следующем выпуске, сейчас же хочу поговорить про систему контроля качества. Актуально ли заниматься этим в кризис? Более чем.

Ныне получила широкое распространение система менеджмента качества «ISO-9001». Я крайне благодарен этому стандарту, так как мне приходится меньше объяснять людям. Этот стандарт прекрасно интегрируется со стандартом МАНХ. В ISO-9001 описано, как построить контроль качества бизнес-процессов и конечного продукта компании, чтобы клиенты были гарантированы от брака. В инструкциях Хаббарда описано практически тоже самое (судя по всему эти два исследования велись независимо, Хаббард лишь на несколько лет опередил разработчиков ISO).

Принцип таков — контроль качества осуществляется как на конечном этапе выпуска продуктов (и услуг), так и на промежуточных. Разрабатываются технические инструкции, определяющие какие именно параметры подвергнутся проверке, и что именно считается безупречным качеством. Исправление брака на ранних этапах удешевляет процесс, а устранение брака на выходе позволяет сохранить прекрасные отношения с клиентом.

Если у вас нет этой системы, то функция по контролю качества «выполняется» клиентом (возникает конфликт). Производственники ведь и правда стараются, им иногда действительно не хватает квалификации. Если брак просачивается к клиенту, возникает дурная молва, которая неприятна в обычные времена и смертельна в кризисные.

Например, в моей климатической компании непосредственно качеством занимались два типа сотрудников. Один из них былинженер по качеству. Этот человек объезжал все объекты после производства работ, и отмечал соответствия и несоответствия. Несоответствия исправлялись до того, как подписывался акт приёма-сдачи. Именно инженер по качеству имел право подписывать акт, а не производственники.

Другой человек был специалист по контролю качества услуг. В моём случае это была женщина, к которой поступали все выполненные в производстве заказы после подписания акта. Она звонила клиенту и задавала ему один вопрос, весьма милым тоном: «Можете ли вы сказать, что были счастливы работать с нашей компанией?». Если клиент говорил «да», то его просили написать благодарственный отзыв. Если «нет» — рекламацию. Ведь клиенту могло понравиться, как работали монтажники и как установлено оборудование, но его, к примеру, взбесил менеджер по продажам или бухгалтерия.

Благодарственные отзывы направляются в отдел PR для публикации (об отделе PR мы поговорим чуть позже), а рекламации направляются специалисту по коррекции. Это ещё одна должность в службе «квола». Именно отсутствие этой функции приводит организацию к смерти, о чем даже не подозревают руководители.

Слово «коррекция» означает «исправление чего-то, путём внесения изменений». Специалист по коррекции не просто исправляет брак или добивается его исправления. Причиной брака всегда был конкретный человек или люди. Они либо ошиблись, либо были неквалифицированны. Если люди допустили брак в том, чему они обучены, значит, в обучении были пробелы (либо само обучение было неполным и не качественным). Специалист по коррекции расследует, кто именно был причиной брака, и в чём именно был недостаток квалификации. После он добивается, чтобы человек был исправлен с помощью быстрого внепланового обучения.

Например, поступает рекламация о том, что клиенту сорвали сроки поставок. Специалист по коррекции спрашивает у сотрудников отдела доставки, они не виноваты — им поздно выдали товар. Оказывается, товар был доставлен на склад с опозданием. Сотрудники снабжения проявили героизм, доставив товар хотя бы в эти сроки, так как средства на закупку были выделены с опозданием, так что их вины тут нет. В бухгалтерии мы обнаруживаем бардак в счетах к оплате и отсутствие системы заявок на поставку. Так что на коррекцию идут сотрудники бухгалтерии. А финансовый директор направляется на коучинг «Прибыльный бизнес». После чего система приводится в порядок.

Как видите, этот сотрудник должен разбираться и в вопросах работы организации, и в производстве. А это входит за рамки компетенции службы персонала.

Действия по продвижению (по внесению вклада в получение дохода в кризис) в службе качества таковы:

  1. Она обеспечивает, чтобы не было выпущено ни одной единицы брака (что не только создало бы негативную молву, но и привело бы к потере денег).
  2. При любых неудачах с предоставлении качественных услуг находит настоящие ошибки. Клиенты никогда не расстраиваются, когда найдена настоящая ошибка. Они расстраиваются только тогда, когда какие-то нарушения качества или договорённостей объясняются неверными причинами.
  3. Служба качества не позволяет себе увлекаться благодарностями настолько, что перестаёт обращать внимание на нарушения качества. Это путь вниз.
  4. Сертифицирует все продукты, которые соответствуют политике качества. Всё остальное направляется в службу коррекции для поиска причины возникновения брака.
  5. Выпускает такие эстетичные сертификаты (там, где это уместно), что люди будут показывать их или вывешивать. Качество сертификатов показывает отношение к работе в целом и к мелочам, что создаёт хорошее мнение о производстве вашей компании.
  6. Служба качества никогда не выпускает ничего фальшивого, так как это в результате подорвёт доверие людей к вашей компании.
  7. Побуждает довольных клиентов приводить в организацию своих знакомых, создавая тем самым дополнительный поток клиентуры.

Попробуйте организовать это в таком виде и почувствуйте разницу.

Но как же всё это организовать так, чтобы не вкладывать безумные средства к квалификацию сотрудников, которые могут просто взять, и уйти из организации?

Об этом мы поговорим в следующей части нашей серии статей.

Автор статьи: Вадим Мальчиков ЦЕНТРАЛЬНАЯ ТРЕНИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

Редакция: Труш Борис Викторович ВИДЕОНАБЛЮДЕНИЕ В КРАСНОДАРЕ

Если Вам понравилась статья, то нажмите кнопку социальной сети — Поделитесь с друзьями.

Вы можете пропустить чтение записи и оставить комментарий. Размещение ссылок запрещено.

Оставить комментарий

ЗАКРЫТЬ
Seo wordpress plugin by www.seowizard.org.