УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ВО ВРЕМЕНА ГЛОБАЛЬНОГО КРИЗИСА — УЛУЧШЕНИЕ СЕРВИСА. ЧАСТЬ ШЕСТАЯ.

Вы заметили, что наша статья называется «Управление организацией…», а мы рассматриваем действия рядовых сотрудников и отделов. Это потому, что вся деятельность управленцев в основном заключается в организации процесса, а не в непосредственном выполнении работ. Что, между прочим, является наиболее трудной задачей, с которой вообще может столкнуться человек — произвести продукт чужими руками. Так что умелых руководителей надо ценить, это редкие люди, обладающие навыками, которые ценятся на вес золота.

Нам осталось рассмотреть функции по продвижению (что является базовым шагом для улаживания кризисной ситуации) в областях производства, контроля качества, квалификации, области захвата новых рынков и непосредственно в области высшего менеджмента.

Есть одна тенденция, которая прослеживается в трудные времена практически в любом коллективе — искать причины трудностей во внешних факторах, которые сам человек никак не может контролировать. На некоторых производствах это приобретает просто болезненные формы. «Мы не можем выполнить производственные планы потому что … (далее следует бесконечный список внешних причин, не зависящих от того, кто оправдывается)». Потому что у нас нет персонала. Потому что нам не выделили финансирования. Потому что конкуренты. Потому что наш руководитель не интересуется делами производства, ему лишь бы купоны стричь. А ещё моё любимое: потому что у нас такое правительство, которое не даёт работать.

По роду своей деятельности я общаюсь и с рядовыми сотрудниками, и с руководителями всех мастей. Также в круг моих собеседников попадают руководители отраслей промышленности, олигархи, депутаты Госдумы, министры и президенты некоторых стран. Так вот, заявляю по собственному опыту — никто из них не избежал этого пагубного подхода в каком-либо кризисном вопросе: «Причина моих трудностей находится в той области, которую я не могу контролировать».

К счастью, это никогда не является правдой. Просто данная нелогичность (а это именно нелогичность) так и просится на язык в виде оправдания своей некомпетентности.

«Наша компания не может расширяться, потому что нам не дают конкуренты». При более пристальном наблюдении выясняетсяполное отсутствие отделов или просто сотрудников по маркетингу и PR, на фоне полного непонимания роли, функций и технологии маркетинга, который и отвечает за доход. А отдел сбыта организован из рук вон плохо.

Ладно, идём выше. Руководитель крупной корпорации заявляет: «Мы не можем справиться с кризисом, потому что министерство…». При исследовании ситуации мы находим отсутствие нормальной службы HR (человеческих ресурсов) и проблемы с качеством. Плохой уровень сервиса, из-за которого теряются клиенты. Отсутствие служб продвижения (а зачем?), и надежда на государство, как на единственного заказчика. А также насквозь криминальную деятельность, при которой получение каждого заказа сопровождается взяткой в государственным чиновникам (от трёх до восьми, кстати), неуплату налогов и бардак на производстве. И никакого внимания квалификации сотрудников, так как «вообще не до того, да и не знает никто, как этот вопрос решать».

Пойдя ещё выше, на уровень министерства, мы обнаруживаем, что сделать ничего не возможно, так как причина проблем в Думе, в Президенте, в администрации Президента и в коррумпированности чиновников. Разговаривая же на самом высшем уровне, вы обнаруживаете, что причины кризисных и опасных ситуаций находятся либо в правительствах других стран, либо в международных финансовых структурах, либо… в Боге, Аллахе или судьбе. Приехали.

Тем не менее, кто-то же решает свои проблемы. Это называется словом «ответственность». А кивание на причины, которые человек сам не может контролировать, называется «безответственность».

Я не склонен кого-то обвинять. Но нет вообще никакого смысла искать причины проблем на той стороне, с которой вы ничего не можете сделать. Это приведёт к апатии и фатализму «ничего нельзя поделать». И это никогда не является правдой. Что-то сделать для улучшения ситуации можно сделать всегда.

В моей прошлой организации, торгующей кондиционерами, одна монтажная бригада ходила и ныла, что «менеджеры по продажам не приносят достаточно заказов, поэтому мало монтажей». Другая бригада в этой же организации, поставив кому-то в офис кондиционер, пришлась по всему офисному центру (прямо в спецовках) с рекламными материалами и рассказом о том, как они «поставили классный кондишн на десятом этаже». Они получили пять заказов, за которые им заплатили как зарплату монтажников, так и зарплату менеджеров по продажам.

Тот, кто хочет справиться с ситуацией, ищет способы, как это сделать. Остальные кивают на других, как на причину собственных трудностей.

Не у всех людей это происходит от плохих побуждений. 90% этого явления базируется на низкой квалификации. Чем больше человек знает технологии по улаживанию проблем в собственной работе, тем больше он способен принять на себя ответственности.

На этом принципе и базируется список действий по продвижению, которые, судя по инструкциям технологи менеджмента Л. Рона Хаббарда, (Hubbard management system) являются стандартными для производственной области. То есть, применимыми в любой организации, независимо от типа её деятельности.

Первое из них то, что руководитель производства имеет не только право, но и обязанность связываться с клиентами организации, получившими успех от сотрудничества с данным предприятием, и стимулировать их к повторным покупкам. Он делает это независимо от менеджеров по продажам, так как у него с клиентами складывается другой тип симпатии и взаимоотношений. Также некоторые клиенты больше доверяют производственникам в вопросах продаж. Данная функция не является подменой продавцов или вмешательством в их работу. Это просто ещё она обычная функция организации по продвижению своих товаров или услуг. Разумеется, было бы грубейшей ошибкой и перегибом поручить все контакты с клиентами только производственникам. Хотя я видел и такое.

Есть некоторые стандартные службы, традиционно игнорируемые советскими предприятиями и их последователями. Одна из них — служба производственного сервиса. В её функции входит планирование, составление производственных графиков так, чтобы они были реальными и выполнялись (нарушение сроков производства — одна из самых часто встречающихся причин испорченных отношений с клиентами).

А стандартная функция по продвижению для этой службы по Хаббарду звучит так: обеспечить, чтобы клиенты были счастливы и довольны тем, что они находятся в организации. Это и уровень комфорта для пришедших, и обеспечение быстрых ответов на вопросы, и поиск самых компетентных сотрудников для ответов на вопросы, и улыбки, и предвосхищение желаний клиента. Это уютные помещения для ожидания, чай с плюшками, обслуживание без волокиты и бюрократии, короткие очереди. Всё это можно спланировать как стратегию сервиса.

К производству также относится отдел логистики, который обеспечивает скорость предоставления, что является не только важнейшим конкурентным преимуществом, но и показателем профессионализма компании в целом.


Хорошо налаженная работа этой службы создаёт молву о быстром и клиент-ориентированном производстве организации, которая работает лучше любой рекламы.


Дальнейшие функции по продвижению, которые можно задействовать при кризисе сильно различаются в зависимость от типа деятельности организации. Но общие принципы таковы.

Качество должно быть на такой высоте, что сам его уровень превышает ожидания клиентов, что создаёт молву (самое лучшее продвижение).

Руководители производства следят за тем, чтобы реальные случаи получения высококачественного продукта или предоставления услуг высочайшего качества были освещены в публикациях, которые видят клиенты (например, в журнале организации, на сайте, в рассылках, в блогах, в группах соцсетей) и СМИ.

При обнаружении случаев брака каждый такой случай исправляется, и всегда сотрудник, допустивший брак, проходит переобучение и тренировки по той операции, в которой брак был допущен.

Все недовольные клиенты (если брака не было, а клиент предъявляет претензии) направляются к специальному сотруднику, а не распространяют своё возмущение в области производства, действуя на нервы сотрудникам и, возможно, другим клиентам. Этот сотрудник должен быть обучен и натренирован в том, как погасить негатив. Если клиент прав — его претензии удовлетворяют. Если не прав — с ним разбираются по-другому. Как именно, обучают на «Усилителе мощности руководителя» в ЦЕНТРАЛЬНОЙ ТРЕНИНГОВОЙ КОМПАНИИ.

Отдел производства побуждает довольных клиентов приводить в организацию своих друзей и знакомых для получения товаров и услуг.

Также продвижение и уровень сервиса поддерживаются постоянной заботой о наивысшей возможной квалификации сотрудников производства. Что отражается на качестве, на доходе и на эффективности в целом.

Ну и конечно, те места в производственной области, куда клиенты могут приходить лично, поддерживаются в максимальной возможной чистоте, порядке и — в зависимости от финансовых возможностей — делаются максимально красивыми и комфортными.

Довольный клиент, получивший больше, чем ожидал и рассказывающий об этом другим, — самое лучшее продвижение, которое вы можете себе представить.

Создайте его. И в кризис люди вас не бросят.

Автор статьи: Вадим Мальчиков ЦЕНТРАЛЬНАЯ ТРЕНИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

Руководство: Труш Борис Викторович ВИДЕОНАБЛЮДЕНИЕ В КРАСНОДАРЕ

Если Вам понравилась статья, то нажмите кнопку социальной сети — Поделитесь с друзьями.

Вы можете пропустить чтение записи и оставить комментарий. Размещение ссылок запрещено.

Оставить комментарий

ЗАКРЫТЬ
Seo wordpress plugin by www.seowizard.org.